Ogni azienda che abbiamo incontrato negli ultimi anni aveva un piano. Alcuni erano scritti bene, con numeri difendibili e priorità chiare. Quasi nessuno veniva riaperto dopo il terzo mese. Non perché fosse sbagliato: perché non esisteva il momento in cui qualcuno era obbligato a guardarlo con i dati aggiornati davanti.
È una distinzione che sembra sottile e non lo è. Un piano è un documento. L'esecuzione è un comportamento ripetuto. Sono due cose che si producono in modi diversi, e le aziende bravissime a produrre la prima spesso non hanno mai costruito la seconda.
Quota di aziende che riapre il piano strategico, mese dopo mese dalla presentazione. La caduta non avviene per disaccordo: avviene perché nessuna riunione ha quel compito.
Vedi i dati
| Mese | Aziende che riaprono il piano |
|---|---|
| Mese 1 | 100% |
| Mese 2 | 84% |
| Mese 3 | 58% |
| Mese 4 | 33% |
| Mese 5 | 21% |
| Mese 6 | 12% |
Dati di esempio, da sostituire con i vostri prima della pubblicazione.
Il numero che tutti citano e nessuno usa
Circa il settanta per cento delle strategie fallisce in esecuzione e non in progettazione. È una statistica ripetuta ovunque, di solito per introdurre l'ennesimo modello. Ma se la si prende sul serio, ha una conseguenza operativa precisa: se il vostro piano è nella media, la probabilità che il problema sia nel piano è di circa il trenta per cento. Investire ancora tempo a raffinarlo significa lavorare sulla parte meno probabile del problema.
Se il piano è giusto sette volte su dieci, continuare a riscriverlo è la scelta meno razionale che potete fare.
Cosa succede davvero tra gennaio e aprile
La sequenza è quasi sempre la stessa. A gennaio il piano viene presentato e tutti sono d'accordo. A febbraio arriva la prima urgenza vera — un cliente importante, un guasto, una persona che si dimette — e le priorità si riorganizzano intorno a quella. A marzo l'urgenza è rientrata ma nessuno ha riportato il timone dov'era, perché nessuna riunione ha quel compito. Ad aprile il piano è ancora sul server e nessuno lo apre da otto settimane.
Nessuno ha sbagliato. Ognuno ha fatto la cosa più sensata nel momento in cui l'ha fatta. Il difetto è di sistema: manca il punto in cui si dichiara esplicitamente che si sta deviando, e si decide se la deviazione è temporanea o definitiva.
Il meccanismo minimo
Quello che serve è più piccolo di quanto si pensi. Tre elementi, e nessuno richiede software nuovo.
- Un numero ristretto di indicatori — tre o cinque, non venti — che rappresentino il piano e siano aggiornabili ogni mese senza chiedere niente a nessuno.
- Una riunione fissa, breve, con un ordine del giorno che non cambia: cosa dicono i numeri, quali decisioni servono, chi le porta ed entro quando.
- Un registro delle decisioni. Non dei temi discussi: delle decisioni prese, con un nome accanto e una data.
Il terzo punto è quello che quasi tutti saltano, ed è quello che fa la differenza. Una decisione senza un nome accanto non è una decisione: è un'opinione condivisa. Dopo sei mesi di registro, per la prima volta si può rispondere a una domanda che di solito imbarazza tutti: delle cose che abbiamo deciso, quante sono davvero successe?
Quota di decisioni effettivamente eseguite entro la review successiva. L'unica differenza tra i due gruppi è che nel primo ogni decisione esce dalla stanza con un nome e una data.
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| Periodo | Con registro | Senza registro |
|---|---|---|
| Mese 1 | 62% | 55% |
| Mese 3 | 78% | 41% |
| Mese 6 | 86% | 29% |
Dati di esempio, da sostituire con i vostri prima della pubblicazione.
L'obiezione sul tempo
La risposta abituale è che non c'è tempo per un'altra riunione. È vera solo se si aggiunge. Nella pratica, quella mensile sostituisce due o tre allineamenti che già si tengono, e che si tengono senza dati davanti. Il tempo totale scende; cambia cosa ci si fa dentro.
Come si capisce se sta funzionando
Non dal fatturato, che si muove troppo lentamente. Da due segnali molto più rapidi. Il primo è il numero di decisioni rinviate: se cresce per due mesi di fila, la riunione si sta trasformando di nuovo in un aggiornamento. Il secondo è quanto passa tra il momento in cui un problema si manifesta e quello in cui qualcuno lo vede: all'inizio sono settimane, dopo tre mesi dovrebbero essere giorni.
È qui che si misura la differenza tra avere una strategia e eseguirla. Non nella qualità delle slide, ma nel tempo che serve perché una cosa che va storta arrivi sul tavolo di chi può decidere.